Bonjour Cécile, tu viens d’entamer ta deuxième année en tant que VP Human Resources chez Orchestra. Qu’est-ce qui t’a attirée dans ce poste et comment ton parcours t’a-t-il menée à relever ce défi ?

Cécile. : L’opportunité de structurer la fonction RH et de mettre en place de nouveaux processus m’a particulièrement attirée. Mon poste joue un rôle clé dans l’accompagnement du développement de l’entreprise, en particulier dans un cadre de forte croissance.  

Mon parcours a largement contribué à me préparer pour ce défi. J’ai évolué pendant 20 ans dans le conseil en stratégie d’entreprise, un secteur extrêmement formateur et exigeant. J’ai également été immergée dans un management anglo-saxon qui m’a permis d’acquérir une approche pragmatique, orientée solution et atteinte de résultats. Cette expérience constitue une valeur ajoutée et un atout dans ma fonction. 

Par ailleurs, ma parenthèse entrepreneuriale de trois ans a été extrêmement formatrice et me met en phase avec la culture d’Orchestra où l’esprit entrepreneurial est très présent.

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Peux-tu nous expliquer quelles sont tes missions  ?

C. : Mon temps est réparti entre le recrutement et les fonctions RH. En 2023, nous avons mené à bien 26 recrutements, et en 2024, nous en avons finalisé 28. Ces recrutements concernent des profils très variés. Avec l’aide des directeurs, j’arrive à comprendre les besoins et à identifier les bons profils. 

Sur la partie RH, j’interviens à la fois sur les aspects opérationnels et stratégiques : rétention des talents, accompagnement des collaborateurs dans leur développement professionnel, gestion quotidienne des problématiques RH et mise en place d’initiatives de formation et de développement des compétences.

Tu évoques une culture d’entreprise très entrepreneuriale, et un objectif de rétention des talents. Comment fais-tu concrètement pour favoriser l’épanouissement et l’engagement des équipes ?

C. : La clé réside dans une collaboration étroite avec les directeurs et dans une communication cohérente et transparente. Il est essentiel d’assurer une clarté dans nos messages, tant envers le management qu’envers les équipes, afin de garantir une vision commune et partagée. 

L’écoute des collaborateurs est également primordiale. J’accorde une grande importance à la proximité avec les équipes, et je tiens à être accessible au quotidien. Cette disponibilité permet d’instaurer un climat de confiance, qui est fondamental pour un bon équilibre entre les collaborateurs et leur management.  

Un autre axe de travail essentiel a été de redonner de la visibilité aux collaborateurs sur leur évolution professionnelle. J’ai donc entrepris de restructurer le processus des évaluations. Il est crucial de leur offrir des perspectives de développement claires, de les aider à sortir de leur zone de confort et de leur fixer des objectifs stimulants. Donner à chacun une vision d’avenir au sein de l’entreprise, c’est aussi un levier puissant pour fidéliser nos talents et favoriser leur engagement.

Justement, une nouvelle méthode d’évaluation a été introduite. En quoi consiste-t-elle ?

C. :  Notre approche repose sur une évaluation biannuelle avec un feedback écrit détaillé. Cela représente un investissement en temps pour les managers et les équipes impliquées, mais chaque collaborateur mérite cette attention. Ce processus vise à fournir un retour objectif et factuel sur la performance des six derniers mois, en s’appuyant sur un feedback 360°. Concrètement, l’évaluation ne repose plus uniquement sur le jugement du manager direct, mais intègre les retours de collègues ayant collaboré avec la personne évaluée, qu’ils soient à un niveau hiérarchique inférieur, équivalent ou supérieur. 

L’objectif est double : 

• Apporter de la cohérence avec un feedback venant de plusieurs sources qui permet d’éviter les biais individuels et d’avoir une vision plus juste de la performance. 

• Offrir au collaborateur des axes de progression concrets avec des recommandations précises sur les compétences à développer, en lien avec ses objectifs professionnels et ceux de l’entreprise. 

Un calibrage des performances au sein d’une même population (ancienneté et fonction similaires) nous aide à garantir l’équité des évaluations et à identifier les talents à fort potentiel, ceux qui atteignent pleinement leurs objectifs et ceux qui nécessitent un accompagnement supplémentaire.

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Orchestra et le groupe Travelsoft connaissent une croissance rapide, accompagnée de nombreux recrutements que tu as évoqués. Quelles stratégies as-tu mises en place pour attirer les meilleurs talents et garantir leur intégration dans un environnement en constante évolution ?

C. : Mon expérience dans le conseil en stratégie m’a formée à des processus de recrutement rigoureux et sélectifs. J’ai souhaité reproduire cette exigence chez Orchestra. L’autre axe stratégique repose sur un suivi précis des nouvelles recrues tout au long de leur période d’essai avec une évaluation finale alignée sur notre système d’évaluation semestrielle. Cette approche garantit une prise de décision objective et documentée quant à la confirmation du CDI.

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Et quels sont aujourd’hui les profils clés que vous recherchez pour accompagner cette dynamique ?

C. : Au-delà des compétences techniques, nous recherchons des collaborateurs capables d’évoluer dans une structure à taille humaine, où l’autonomie, l’initiative et l’esprit entrepreneurial sont essentiels. Ils doivent être à l’aise dans un environnement en constante évolution et force de proposition. L’internationalisation du groupe est également un enjeu majeur. L’anglais est systématiquement testé en entretien afin d’évaluer la capacité des candidats à évoluer dans un contexte international. Nous privilégions aussi les profils à fort potentiel, capables d’accompagner la croissance rapide de Travelsoft en prenant de nouvelles responsabilités et en saisissant des opportunités de mobilité interne.

Quels sont les principaux défis liés au recrutement de talents à l’échelle internationale, et comment adaptes-tu les processus pour attirer des talents dans différents pays ?

C. : Mon périmètre s’est récemment élargi au-delà de la France, en recrutant une équipe de développeurs en Roumanie en collaboration avec notre filiale sur place, Travel Connection Technology.  En termes de processus, nous avons cherché à dupliquer nos bonnes pratiques mises en place en France en les adaptant à un contexte international. Nous veillons à conserver les mêmes standards d’exigence tout en tenant compte des spécificités culturelles et organisationnelles de chaque pays. Par ailleurs, nous capitalisons sur la notoriété croissante de Travelsoft dans l’écosystème travel tech.

Comment tes interventions lors d’événements professionnels renforcent-elles la visibilité d’Orchestra en tant qu’acteur de référence dans la travel tech, notamment en matière de recrutement ?

C. : Lors de la table ronde à laquelle j’ai participé à l'IFTM en septembre 2024, l’un des éléments qui a particulièrement marqué l’audience est notre approche professionnelle du recrutement. Le fait que nous ayons structuré nos processus avec un haut niveau d’exigence et que nous ayons réussi à recruter un grand nombre de talents a suscité un réel intérêt. Nous avons également évoqué nos processus RH, notamment notre méthode d’évaluation. En parallèle, nous participons à des forum étudiants afin de renforcer notre marque employeur auprès des jeunes diplômés.

Enfin, selon toi, quelles sont les qualités indispensables pour réussir en tant que leader des ressources humaines dans un secteur aussi dynamique que celui de la travel tech ? 

C. : Je vois deux qualités essentielles : l’exigence et l’empathie. L’une ne va pas sans l’autre. Il faut être capable de poser un cadre structurant tout en restant à l’écoute des collaborateurs. 

Un bon leader RH doit également savoir communiquer avec transparence, même lorsque les décisions sont difficiles. J’ai toujours pensé qu’une décision, même complexe, est mieux acceptée lorsqu’elle est expliquée clairement. L’absence de communication génère des incompréhensions et des frustrations inutiles. 

Le courage est une autre qualité clé : il faut assumer ses décisions et ne pas se défausser. Dans un secteur aussi mouvant que la travel tech, où les organisations évoluent rapidement, la gestion du changement est un défi constant. Il est primordial de rester ferme sur ses convictions et ses choix, tout en respectant les individus. 

Enfin, le respect est fondamental. Il est bien sûr essentiel dans tous les métiers, mais il prend une dimension encore plus cruciale en RH. Il ne s’agit pas simplement d’appliquer des processus, mais de bâtir une culture d’entreprise dans laquelle chaque collaborateur se sent écouté, valorisé et impliqué dans la réussite collective.

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